¿Qué está primero: La empresa o la familia?

Luis Hernán Paúl

La gran mayoría de las empresas y grupos familiares sobreviven sólo hasta la segunda o tercera generación, como producto fundamentalmente del surgimiento de serios conflictos familiares. Las familias lamentablemente olvidan que tan importante como el gobierno corporativo de la empresa familiar es el gobierno de la familia misma.

Muchas familias no requieren estructuras formales de gobierno u otros mecanismos de coordinación para ponerse de acuerdo respecto de la identidad, dirección y disciplina que debe primar en la relación con la empresa familiar. Ello ocurre normalmente cuando la familia es poco numerosa y se abordan de forma natural las decisiones en el curso de las instancias comunes de reunión familiar (comidas, celebraciones, reuniones, etc.). Ello ocurre especialmente en las empresas con un solo propietario o de primera generación. También a veces puede resultar en empresas de segunda generación en etapas tempranas. Sin embargo, en la medida que los negocios crecen y/o se tornan más complejos, se hace recomendable contar con una estructura formal de gobierno de la familia para mantener a ésta unida y comprometida con la empresa familiar.

Por ello justamente se recomienda a este último tipo de familias establecer un consejo familiar, el cual lo integre toda la familia o bien sólo un grupo representativo de sus miembros en función de lo numerosa que ésta sea. Dicho consejo tiene por funciones, entre otros aspectos, la definición de los objetivos y metas que la familia persigue con los negocios familiares, políticas para la toma de decisiones, requisitos exigidos a sus miembros para trabajar en los negocios familiares, reglas para fijar sus remuneraciones, acuerdos de traspaso de propiedad, normas para la resolución de conflictos y otras regulaciones útiles para asegurar un comportamiento responsable de sus miembros con la empresa familiar.

Otro aspecto central es contar con un protocolo familiar ad-hoc. Enfatizo la palabra ad-hoc ya que está lleno de casos de familias que poseen protocolos que no sirven de mucho porque no fueron elaborados por las personas debidas, las razones debidas, ni de la forma debida.

Hay que partir de la base que el propósito fundamental del protocolo no es proteger los negocios familiares o asegurar su debido desarrollo, sino que cautelar la unidad familiar y entregar un marco de referencia sobre cómo se debe llevarse la relación de sus miembros con los negocios familiares.

Para el correcto funcionamiento del consejo y del protocolo familiar es fundamental que uno o más miembros de la familia lideren el gobierno de la familia. La calidad de este liderazgo por lo general es crítica para que se respete el marco establecido y se efectúen los ajustes requeridos cuando las circunstancias lo hagan aconsejable.

También es fundamental entender que la participación de los miembros de la familia en el desarrollo de protocolo es indispensable, ya que finalmente termina siendo más importante el proceso seguido y los aprendizajes logrados en su elaboración que su contenido.

Los protocolos usualmente están compuestos de tres secciones. Una donde se establecen los principios y valores fundamentales que guían la actuación de la familia. Otra donde se indican las políticas más relevantes para la interacción de la empresa y la familia (consejo familiar, directorio, participación de familiares en la administración, etc.). Por último otra donde se precisa el pacto que norma la relación entre los accionistas, en la cual se regula la propiedad y derechos de sus miembros.

Me ha tocado trabajar con familias que han enfrentado problemas serios en su interacción por los negocios familiares, los cuales han derivado finalmente en quiebres familiares. Lo increíble es que, pasado el tiempo, la gran mayoría de sus miembros quisieran poder volver atrás de modo tal de haberse preocupado más de la familia y menos de los negocios para haber podido preservar la armonía familiar.